Manual de gestión de una compañía comunitaria
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¿Qué es una compañía comunitaria?
Una «compañía comunitaria» es una estructura económica orientada al mercado de la que se dota una comunidad para desarrollar su autonomía. Lo particular respecto a otras formas de empresa es que no es la actividad económica la que impulsa a que las personas que trabajan juntas desarrollen relaciones comunitarias más o menos fuertes. Al revés, se trata de una comunidad, un conjunto de personas que se conocen y comparten una reflexión común como pares, que forma empresa y la dirige según los intereses comunitarios.
Puede ser una cooperativa, una fundación-empresa (solo en Suiza), una SL o una SA. Nuestra experiencia nos dice que las sociedades por acciones ofrecen mayores trabas e inseguridades al desarrollo de una empresa comunitaria. De hecho, nuestra forma favorita es la cooperativa tanto por regular los mecanismos de entrada y salida de socios de forma mucho más sencilla sin agregar incentivos a potenciales conflictos, como por permitir hasta un 30% de «gastos sociales» libres de impuestos bajo el concepto de «fondos de formación y promoción del cooperativismo». Pero evidentemente la elección dependerá en cada caso de las formas jurídicas a disposición, de las prioridades organizativas y sobre todo de la forma de relación con la propiedad que desee tomar cada comunidad.
Tipología de las compañías comunitarias
El origen de toda compañía comunitaria es una conversación, una deliberación (y por tanto una cierta forma de conocimiento profesional o ideológico) propios de la comunidad. La estructura se forma como parte de ese proceso, con la idea de asegurarlo y darle autonomía.
Económicamente existen ditintos grados de confusión patrimonial, pero sobre todo una renuncia clara a la apropiación individual total del excedente característico de la empresa capitalista clásica.
La gestión es «plana», con distinas formas de asambleismo que priman el consenso sobre la votación, aunque normalmente existen figuras electivas que protagonizan la representación hacia el exterior y, en ciertos momentos, pueden tener capacidad decisoria en caso de ausencia de consensos ante una urgencia.
Seguramente lo que mejor explique el espíritu y la cotidianidad común de las compañías comunitarias sea la famosa frase de «Islas en la red»:
- No tenemos puestos de trabajo. Sólo cosas que hacer y personas que las hacen.
Pero si queremos ilustrar las compañias comunitarias con tres tipos claros, estos seguramente serían la sociedad de estructuras comunes, la empresa familiar comunitaria y el kibbutz.
Sociedad de estructuras comunes
Es el modelo más laxo y normalmente está restringido a profesiones liberales y comerciantes. Los miembros comparten determinadas estructuras a partes iguales además de agendas comerciales e información, a veces políticas de precios, desarrollan una imagen y estrategia común frente al exterior y mecanismos de financiación y solidaridad entre ellos. Su facturación se divide en dos partes: la individual y la que se pone en común bajo la forma de pago de los servicios comunes.
El ejemplo clásico sería un despacho cooperativo de abogados o una pequeña clínica propiedad de los médicos que trabajan en ella, pero también una cooperativa de desarrolladores de software que comparte casa o/y oficinas. Lo particular de estos casos es que el peso de la apropiación colectiva dedicado a estructuras y causas comunes supera por lo general la mitad de los ingresos. La sociedad es a las finales una forma de ahorro e inversión colectiva. De hecho, es relativamente corriente el paso de sociedad a kibbutz así como que la salida de miembros de un kibbutz para desarrollar una nueva actividad tome esta forma.
Empresa familiar comunitaria
Su demos -los que tienen capacidad decisoria- generalmente está formado por los miembros de una cohorte generacional (un grupo de hermanos y, en muchos casos, sus parejas) que con el tiempo se va abriendo a los hijos de unos y otros y tal vez algún colaborador. Normalmente se produce una confusión de patrimonios: todas las propiedades son de la empresa familiar, que aglutina el ahorro colectivo.
En estas empresas los socios, los miembros más o menos sanguineos de la familia, suelen mantener una relación asalariada con su propia empresa, cobrando un salario igual unos a otros.
Kibbutz
La palabra kibbutz significa «comunidad» en hebreo. La ligazón del movimiento kibbutzim original (fundamentalmente agrario) con el nacionalismo israelí les permitió a partir de 1948 disfrutar de una legislación específica sumamente favorable. Los kibbutz eran originalmente israelíes, agrarios y rurales, pero en el mismo Israel fueron evolucionando hacia la industria y los servicios al tiempo que surgían los primeros «kibbutz urbanos» y se reformaban las normas internas más restrictivas. Además, el modelo se fue extendiendo fuera del ámbito ideológico y geográfico del sionismo que le dió nacimiento. La forma-kibbutz existe hoy en todo el mundo ligada a todo tipo de movimientos: desde comunidades católicas y protestantes a comunidades anarquistas alemanas pasando por ecoaldeas inglesas o norteamericanas. Se calcula que más de dos millones de personas viven en organizaciones bajo la forma kibbutziana.
El kibbutz es la cooperativa de una comunidad de libre agregación -es decir, sus miembros no se basan en relaciones familiares previas sino en procesos de deliberación y confianza anteriores- gestionada asambleariamente en la que se maximiza el ahorro compartido bajo la forma de patrimonio de la cooperativa. Los socios por lo general no tienen salario, solo un pequeño adelanto sobre excedentes que les ha de permitir cubrir sus «gastos personales», por lo general escasos pues en un kibbutz desde la vivienda a la comida diaria pasando por los medios de trabajo y transporte se comparten.
Los kibbutz son así más resilientes y suelen ofrecer cuentas de excedentes más abultadas -dado que no reparten más que un mínimo entre los socios- de las que una parte sustancial se dedica a acciones sobre el entorno (formación, impulso de nuevas cooperativas, coberturas sociales, etc.)
El modo de vida en las compañías comunitarias
La base tecnoeconómica: Pequeña escala, gran alcance
Antes de la fundación: el plan de trabajo
Normalmente se considera el plan de negocio como la herramienta fundamental para evaluar un emprendimiento. Y normalmente lo es. Por desgracia, con los años, nos hemos dado cuenta de que no atendía a nuestras necesidades.
Visto en perspectiva, las continuas desviaciones sobre las proyecciones de ingreso no pueden achacarse sólo al empecinado optimismo de los emprendedores. Las herramientas de estimación, cuando no se trata de negocios de gran escala cuyo plan de negocio incorpora estudios de mercado y encuestas, son prácticamente inútiles. El mundo de los emprendimientos de pequeña escala es un mundo en el que los resultados dependen del recorrido: si abres una puerta -un cliente determinado, una alianza- se abre un mundo tras él que es completamente distinto del que se te abre si tu primer cliente es otro y aún si llegas a él en un momento posterior los resultados serán distintos.
Lo que el emprendedor de base necesita para armarse de cara a un proyecto no es tanto un cálculo ficticio de flujos de caja como un programa de trabajo que fije la apuesta en términos esfuerzo-resultados en un plazo aceptable, normalmente entre seis y nueve meses.
Lo que la valiosísima experiencia de las incubadoras -y la nuestra propia- nos cuenta es que la mejor ayuda que se le puede prestar a un proyecto naciente es abrir un diálogo orientado a clarificar objetivos, delimitar esfuerzos y calendarizar resultados esperados, aportando sobre todo claves de comercialización y -si es posible- agenda tanto para contraste como para comercialización.
Lo que nos interesa es que el equipo que emprende un proyecto se plantee una serie de cuestiones básicas y que, en coherencia con ellas, acabe elaborando un plan de tareas bien calendarizado y ordenado. Se trata de que los impulsores puedan primero plantearse si la idea es asumible dados los recursos -de conocimiento, de financiación, etc.- a su alcance, y finalmente evaluar sus resultados.
Para ello iremos respondiendo en un documento a las siguientes preguntas
¿Quienes forman la compañía?
La respuesta al quién no es solamente un listado de nombres y apellidos, sino sobre todo un listado ordenado de acuerdo a la pirámide del compromiso, donde respondemos a cuatro preguntas:
- Quiénes conocen el proyecto.
- Quiénes, de estos, han manifestado que les gusta al punto de que lo apoyarían en una conversación con terceros.
- Quiénes de los que les gusta, se implicarían más, colaborando o trabajando en él.
- Quiénes de éste último grupo, forman la matriz del proyecto, su demos, es decir, aquellos que entre si se reconocen como iguales para todo lo que suponga tomar decisiones que afecten a la empresa. No se trata de que aceptemos «votar juntos», se trata de que cada uno acepte que cada uno de los demás, pueda tomar en solitario decisiones estratégicas, aún sabiendo que se puede equivocar. Lo importante no es que uno sea más falible o no que los demás, sino que haya un fondo común sólido -de ideas, de valores- que otorgue a cada socio la convicción de que sus errores serán bancados por los demás sin buscar culpables ni generar rupturas.
Este último grupo y sólo este último grupo ha de ser el de los socios. Entre los anteriores buscaremos colaboradores y personas desde las que crecerá el proyecto. Con ellos y con el segundo grupo -los adherentes- realizaremos los contrastes.
Además, las compañías comunitarias pueden, a grandes rasgos, encajar en uno de estos dos tipos, que también influyen en el reparto de roles y el «diseño social» de la estructura.
- Contextuales: basados en un conocimiento particular y una perspectiva sobre el mundo común. Son las empresas «ideológicas», en las que el valor depende precisamente de ese conocimiento y esa mirada característica: consultoras, empresas de contenidos, innovación… en general aquellas cuyo trabajo está orientado hacia lo social más que hacia la producción de objetos o servicios estandarizados. Aquí responder al quién -es decir, delimitar los socios de los colaboradores- a veces puede resultar cruel, pero es necesario. La respuesta correcta no es con quién queremos trabajar sino a quién, realmente, consideramos parte de esa comunidad generadora de conocimiento en pie de igualdad. El resto serán colaboradores o personas en formación, pero no podrán ser socios… entre otras cosas porque muy posiblemente no pueden llegar al mismo nivel de compromiso.
- Plataforma: corresponde a aquellos negocios en los que la empresa es una mera plataforma para la facturación de los miembros de una red cuyos nodos son autónomos. El ejemplo típico sería una cooperativa de traducción. En este tipo de empresa, el «nosotros», los socios, tiene que estar limitado a aquellos que no piensan en la empresa como una «proveedora de clientes» para si, sino como un proyecto al que están dispuestos a dedicarse en si mismo: comercializando, administrando, controlando la calidad del trabajo desarrollado, asegurando plazos. Siguiendo con nuestro ejemplo, en una empresa así, los traductores, participan del proyecto, pero no son los que interactúan para su desarrollo. Están por tanto en un escalón diferente de la pirámide del compromiso. Hacerles socios supondría repetir el tradicional problema de las cooperativas de consumo: la falta de implicación en la gestión de los que no trabajan en ella cotidianamente, la aparición inevitable de representantes y luchas de poder.
¿Qué queremos ser para nuestros clientes y entorno?
Tras definir claramente quiénes somos, quiénes forman nuestro entorno y qué nivel de implicación y relación con la estructura se espera de cada uno, pasaremos a ir armando el modelo de negocio de nuestra compañía comunitaria
Se trata en realidad de dos preguntas diferentes que unidas conforman el centro del proyecto.
Imaginemos que estamos haciendo un periódico local. Nuestros lectores potenciales son el entorno, nuestro clientes los anunciantes y suscriptores. ¿Qué queremos ser para ellos? Podríamos responder cosas como «el sitio especializado en contenidos locales más visitado/respetado/valorado de la ciudad» o «el lugar donde la gente va a buscar contraste a las noticias del periódico tradicional», etc.
¿Por qué los clientes van a sacrificar una porción de sus ingresos por nosotros?
Cada producto, cada servicio que lanzamos al mercado tiene que ser entendido por los clientes a los que nos dirigimos como algo por cuyo disfrute o existencia merece la pena que sacrifique una cierta cantidad de su dinero. A fin de cuentas si vendemos algo es porque los que compran sienten que lo que hacemos les genera sentido para sus propios objetivos.
La respuesta a esta pregunta se puede dividir a su vez en otras tres:
- Necesidad: ¿por qué nuestros clientes van a querer pagar por ese producto?
- Calidad: ¿por qué no les defraudará?
- Confianza: ¿qué señales les harán confiar en nosotros?
Sigamos con nuestros ejemplos. La empresa de traducciones podría responder:
- Respondiendo a las necesidades de inmediatez creciente entre las empresas, ofreceremos un servicio de traducciones online que se entregarán en un máximo de 24hh a precios de mercado, con la calidad garantizada por un equipo formado exclusivamente por traductores jurados.
Mientras nuestro medio local podría presentarse como:
- Dada la dependencia de la publicidad del ayuntamiento, el periodismo local ha perdido credibilidad en nuestra ciudad y existe una demanda de información independiente y precisa sobre la actualidad que en este momento sólo esta cubierta parcialmente. A esa demanda queremos responder con un periódico que no aceptará publicidad institucional. Para ello aseguraremos nuestra sostenibilidad sobre las suscripciones e impactaremos en la realidad local mediante eventos y servicios que generen red social entre los vecinos y lectores y valor para los pequeños anunciantes.
Objetivo de sostenibilidad
En principio, todo proyecto de pequeña escala debería apostar por alcanzar su sostenibilidad (el punto en que los ingresos permiten cubrir los costes directos de la actividad -herramientas, local, contables, viajes, proveedores y colaboradores imprescindibles, etc.- y generar unos ingresos mínimos aceptables para el equipo de socios trabajadores) en un periodo comprendido entre los seis y nueve meses desde el comienzo de actividades.
Líneas de tareas y evaluación de horas y recursos empleados
En un emprendimiento comunitario tres son las principales líneas en las que es necesario definir tareas:
- Infraestructura: ¿Necesitamos una web, dominios, correos? ¿Oficina? ¿Un lugar donde recibir a los clientes? ¿Van a ser visitados? ¿Atendidos a través de la web? ¿Por teléfono? ¿Qué otras cosas? ¿Cuáles de ellas forman el mínimo para poder dar un servicio suficientemente bueno? ¿Cuánto cuestan?
- Producción: ¿Elaboramos productos y los vendemos después o están personalizados y no tiene sentido hacer nada si no ha habido una venta antes? Si hay que producir un stock, aunque sólo sea para demostraciones, ¿cuántas horas de trabajo nos llevará? ¿De quiénes en el equipo?
- Comercialización y posicionamiento: ¿Qué acciones es necesario emprender para llegar a nuestros clientes potenciales? ¿A cuántos de ellos vamos a llegar mes a mes? ¿Cuántos recursos (tiempo de los socios, viajes, publicidad, etc.) vamos a emplear y cuánto cuestan?
Tras este primer acercamiento detallaremos punto a punto en tareas concretas todas las respuestas que hemos dado a las preguntas anteriores.
Por ejemplo, nuestra empresa de traductores podría necesitar una web con ciertas características, una sala con Internet y dos puestos de trabajo, contactar con unas dos docenas de traductores jurados para contrastar su disponibilidad y precios, encargar unas traducciones de prueba a un cierto número de ellos, realizar un mailing en papel a responsables de empresas en proceso de internacionalización, organizar una agenda de visitas para explicar a un grupo seleccionado de potenciales clientes sus servicios, aparecer en medios de comunicación con una historia que les permita transmitir las ventajas y novedades de su producto y comenzar un blog a partir de cual empezar a tejer red con su entorno potencial de proveedores, clientes y prescriptores.
¿Cuántas horas supone cada cosa para cada socio? ¿Qué gastos monetarios genera cada cosa?
Calendarización de tareas y gastos
Tras hacer el listado de todo lo que hay que hacer, se ordenará temporalmente. Qué se hace o se compra cuándo. El resultado se ordena en dos tablas:
- Tareas concretas de los socios. No se debe olvidar el tiempo que lleva buscar proveedores, el que los proveedores tardan en entregar las cosas y el que lleva a los socios controlar el conjunto del proceso
- Pagos y gastos estimados a realizar mes a mes.
Necesidades de ingresos y financiación
Ahora tenemos un calendario de gastos y un número de horas que los socios deben dedicar mes a mes que culmina en algún momento entre el sexto y el noveno mes. ¿Hasta qué momento del plan los gastos están cubiertos por las aportaciones de dinero de los socios? ¿Las horas que puede dedicar cada uno cubren el conjunto de tareas a realizar? ¿En qué momento cada uno de los socios ha de incorporarse en exclusiva al proyecto?
Con esos datos -los gastos previstos, el dinero aportado y el momento en que cada socio debe empezar a cobrar y cuánto- elaboraremos una nueva tabla con las necesidades de ingreso mes a mes que han de proveer las ventas. Cuando las veamos nos daremos cuenta de si son asumibles o no y también de si el esfuerzo de comercialización propuesto es sensato o se queda corto.
Si se queda corto o puede quedarse corto puede deberse a dos cosas, la primera que el proyecto sea difícilmente sostenible o tenga un nivel de riesgo muy alto. En ese caso volveremos a comenzar todo el proceso, buscando servicios o productos complementarios o alternativos a nuestra oferta original que colaboren a la viabilidad del proyecto.
Pero hay otras causas por las que un plan de negocio nos puede mostrar agujeros temporales si el capital aportado por los socios no es muy grande:
- Los tiempos de producción. Por ejemplo, si queremos vender servicios sobre un software y para desarrollarlo necesitamos colaboradores durante más tiempo del que podemos pagar con los aportes de los socios
- El ciclo comercial, es decir, el tiempo que pasa entre que se contacta a un potencial cliente y el momento en que contrata un servicio o producto, varía mucho en función del lugar y la oferta. Ciclos comerciales largos pueden poner contra las cuerdas la tesorería con facilidad.
- El ciclo de pagos y cobros: si nuestros proveedores cobran a 30 días y nuestros clientes pagan a tres meses (como la mayoría de las grandes empresas) o aún más (como las administraciones locales), el desfase es inevitable si no se cuenta con un «colchón propio» o un mínimo «pulmón financiero»
En estos casos y otros similares intentaremos calcular que disponibilidades extra de efectivo requeriremos en cada mes y cuánto a lo largo del proceso. ¿Pueden alcanzarlo los socios por si mismos? ¿Es necesario un socio financiero? ¿Un crédito? ¿Prestamos o bonos en el entorno de amigos, colaboradores y familiares? ¿Entre otras empresas amigas o potenciales clientes que conocen el proyecto? Tocará entonces sondear, preguntar, asumir seguramente algún sacrificio económico extra también. Pero habremos alcanzado la primera meta: tendremos el camino a seguir trazado y las herramientas para hacerlo seleccionadas.
Contrastes
Ahora tenemos un primer boceto de nuestro plan de negocio, sus objetivos de ventas y sus necesidades de financiación. ¿Es hora de ponerse ya a ejecutar? No. No todavía. Ahora toca hacer los contrastes con personas del entorno -que seguro ayudan no sólo al contraste sino a mejorar proveedores y ganar oportunidades comerciales.
Pero sobre todo toca «personalizar» la responsabilidad. Un plan de negocio tiene más posibilidades de tener éxito cuanto más se parezca a «Ocean’s eleven» y menos a una declaración de intenciones. Cuando el plan general está ya muy trillado es cuando llega el momento de la asunción por cada uno no sólo de tareas, sino de objetivos de su propio aporte y fechas para su consecución. El voluntarismo y el optimismo exacerbados no son en absoluto positivos aquí. La convicción y el compromiso comunitario fuerte son imprescindibles.
Y una vez llegados a este punto, cuando nuestro proyecto está articulado como un conjunto de cosas concretas a hacer en momentos precisos por un equipo comprometido a hacerlas en el que cada uno sabe qué necesita conseguir que ocurra, es cuando la aventura de verdad comienza y tenemos una empresa en marcha.
Decisiones en la fundación
Es común desde hace unos años escuchar que «cooperativa, SL, SA, comunidad de bienes, da igual, solo son formas jurídicas, lo importante es otra cosa». Y seguramente haya parte de verdad: es la cultura comunitaria y no la legislación a la que la compañía se acoge la que dará forma a la cotidianidad. Si con la frase se quiere decir que una cooperativa puede ser autoritaria y una SL democrática, estos de acuerdo. Pero pensar que una forma juridica es «neutral» sería un profundo error.
Las leyes demarcan un espacio de autonomía: la «forma jurídica» define dónde, cómo y cuándo el estado intervendrá en la gestión de tu compañía comunitaria. Por ejemplo, si tienes intención de gastar una parte considerable del excedente poniendo en marcha tus propios proyectos gratuitos en tu entorno, lo que normalmente se llaman «proyectos sociales», no te será indiferente tomar la forma de una SL o una S.Coop. La ley da por hecho que una sociedad por acciones es una «comanda», un equipo que recibe medios para un encargo -producir beneficios- a cuenta de los inversores. Da igual que esos inversores seáis vosotros mismos: si el excedente no se reparte en dividendos, sino que se gasta en cosas que de forma evidente no están orientadas a generarlo, no solo no podréis desgravar como gastos legítimos el dinero y los recursos aplicados, estaréis en una situación frágil en la que tanto la Hacienda como cualquier accionista podrá denunciar a los responsables legales por derivar el dinero a donde no deben. En una S.Coop. en cambio, podrás dedicar, libres de impuestos, hasta un 30% del excedente a través de los «Fondos de Formación y Promoción del Cooperativismo» que con distintos nombres existen en casi todas las legislaciones.
Pero, entonces, ¿cuáles son las preguntas sobre las que decidir «forma jurídica»?
¿Sociedad o comunidad de bienes?
Los gestores, cuando se enfrentan a la constitución de una pequeña compañía comunitaria de dos o tres miembros suelen recomendar, por defecto, la comunidad de bienes frente a la sociedad. La comunidad de bienes tiene la ventaja de su fácil constitución y seguramente por eso se recomienda tanto. Pero tiene importantes limitaciones para una compañía comunitaria:
- Los comuneros responden con su patrimonio personal, es decir, la responsabilidad sobre la compañía puede poner en riesgo herencias personales y bienes adquiridos con anterioridad</li>
- Es difícil tanto dejar la comunidad -en todo similar a la discusión económica de un divorcio- como incorporar nuevos comuneros
Por contra, las sociedades ofrecen limitar la responsabilidad -salvo casos de mala fe o negligencia- a su capital y activos y sobre todo tienen mecanismos mucho más flexibles de entrada y salida de socios.
¿Capital fijo o variable?
La principal diferencia entre los distintos tipos de sociedades es la forma de su capital. Las de capital fijo -es decir, las sociedades limitadas y anónimas- se constituyen con un capital social determinado y para aumentarlo o disminuirlo es necesario un proceso específico: la ampliación de capital. Por contra las de capital variable -basicamente las cooperativas- ven aumentar y disminuir el capital automáticamente con la entrada y salida de socios sin necesidad de un proceso jurídico específico.
Esta diferencia en los mecanismos de entrada y salida de socios es importante. El precio de las acciones de una SL o SA puede pactarse de antemano en un acuerdo parasocial, pero si alguien deja la compañía no tendrá por qué vender a los demás su parte, ni siquiera tendrá en realidad por qué cumplir el acuerdo parasocial, podrá seguir dentro como accionista y -a las malas- tiene todo tipo de herramientas legales -desde ordenar una auditoria a solicitar juntas- que pueden resultar un incordio desestabilizante y un gasto.
En una S.Coop. en cambio los mecanismos de salida eliminan incertidumbres: se devuelve la participación que se puso al convertirse en socio y nada más. Otra cosa es que en general, bajo cualquier forma jurídica, la salida de un socio no puede resolverse simplemente porque haya desacuerdos vitales, estratégicos o ideológicos. Por eso, en la práctica, las separaciones de socios se resuelven a través de acuerdos y nunca son baratos ni emocional ni económicamente.
Gobierno económico
Las sociedades anónimas y limitadas están pensadas desde unos supuestos muy claros: la propiedad es de los accionistas que eligen un administrador o un consejo de administración para que gestionen su inversión en una actividad productiva determidada. Tienen una estructura y una legislación a medida para eso. Y para eso la recomendamos: para desarrollar actividades con otras empresas e inversores. Esos proyectos podrán necesitar el concurso de equipos de personas y es evidente que entre esas personas y el proyecto debemos establecer un estilo de relaciones inclusivo y democrático. Podrán ser asalariados o autónomos, podrán incluso desarrollarse hacia una comunidad (¡ojala! ¡les ayudaremos a ello si es posible y quieren!), pero previsiblemente, no serán una compañía comunitaria y desde luego no serán nuestra compañía comunitaria aunque de forma más o menos temporal miembros de nuestra comunidad aporten conocimiento y trabajo. Hablaremos de todo eso en el capítulo dedicado a la segregación de proyectos.
Sin embargo, para una compañía comunitaria, la forma más cómoda (y estadisticamente resiliente[1]) es la cooperativa... con una advertencia importante: los socios deben coincidir con la comunidad en el sentido estricto, es decir, ser solo aquellas personas cuyo grado de compromiso con la comunidad y su estructura económica es mayor.
Peculiaridades cooperativas
La legislación cooperativa varía en cada estado e incluso en algunos, como el español, se ve a su vez modulada por el afán legislador de las distintas cámaras autonómicas. Tanto la Sociedad Cooperativa de las Indias Electrónicas como la Sociedad Cooperativa del Arte de las Cosas están legalizadas como cooperativas de ámbito estatal y se acogen a la ley estatal española.
Algunas legislaciones como la vasca, la navarra o la manchega permiten algunas figuras más, aunque en general la legislación cooperativa estatal es de las más flexibles del mundo. Un buen indicador rápido de la simpatía legisladora hacia las cooperativas es el número de socios mínimo para constituir una. En Euskadi y la Mancha es de 2, en la ley española de 3, en la uruguaya de 6 y en la costaricense de 12.
El capital social externo
De forma general, los asociados (es decir, tus socios financieros)
- Pueden aportar hasta un 50% del capital
- Tienen limitada la participación en asamblea al 35% de los votos
- Tienen limitado el cobro de rentas por su inversión al 35% del excedente
Es decir:
- Hasta un 35% del capital puede ser aportado por socios inversores (otras cooperativas, familiares, etc.) en condiciones similares a la participación en una SL
- Si fuera necesario más capital puede articularse como un préstamo, con un tipo de interés establecido de antemano hasta la devolución del principal e intereses, o
- Hasta llegar al 50% de capital, como una aportación voluntaria, remunerada indefinidamente, a un tipo de interés pactado
Por lo general recomendamos limitar la aportación de capital al 35%, completándose el capital, si fuera realmente necesario, con préstamos entre el 5 y el 10%.
¿Qué son las reservas obligatorias?
Cuando te enfrentes a la información sobre fundación de coops, encontrarás pronto referencias a las «reservas obligatorias». Se trata de un porcentaje del excedente que no puede repartirse entre los socios al final del ejercicio. Eso no quiere decir que no se pueda gastar, las reservas son la autocapitalización de la cooperativa y pueden acumularse o invertirse. Por ley la reserva obligatoria mínima es del 20% y hasta el 30% tiene un tratamiento fiscal especialmente ventajoso. Todos los beneficios extracooperativos (los que nacen por ejemplo de la venta de un local o un activo, pasan automáticamente a reservas según la ley)
Verás también referencias a los Fondos de Formación y Promoción del Cooperativismo. Legalmente ha de representar como mínimo un 5% del excedente, tiene un tratamiento impositivo muy favorable hasta el 30% y representa un uso alternativo del Fondo de Reserva Obligatoria cuando la cooperativa está ya suficientemente capitalizada.
La Seguridad Social
Una opción importante es el régimen de Seguridad Social de los socios. En nuestro grupo, como en MCC por ejemplo, la cooperativa paga la SS de los socios que están todos -estatutariamente- en régimen de autónomos. Esto simplifica la administración y reduce costes al tiempo que nos enfila hacia la construcción de nuestro propio sistema de previsión social.
En general, en una compañía comunitaria, recomendamos que todos, socios y colaboradores, se acojan al régimen de autónomos de la Seguridad Social. En las cooperativas de trabajo además, la gestión de los pagos de las cuotas correspondientes a los socios puede ser asumida por la propia coop, facilitándose la gestión de cada uno. Los motivos de esta recomendación son:
- Filosóficos: remarca la autonomía personal como base de la construcción colectiva
- Flexibilidad:no todos los meses cada uno necesita lo mismo y no todos los meses hay lo mismo en el fondo de donde se pagan las cosas
- Libertad. Dejar un proyecto común no es o no tiene por qué ser un divorcio. Puedes cogerte vacaciones largas, enamorarte e ir a vivir unos meses a un rincón de Asia con tu nueva pareja o ir a dar la vuelta al mundo y no dejarás de ser parte de la tribu. Pero si tienes un contrato de trabajo en vez de hacer la maleta tendrás que montar un tremendo follón de papeleos para no dejar un marrón a tus compañeros. Si es un divorcio ya ni hablemos…
- Honestidad contable. O mientes al estado y a tus propias cuentas en las horas trabajadas (y claro, cotizas menos de la cuenta a SS) o te sale mucho más caro como comunidad estar como asalariados que estar como autónomos, donde puedes reducir el pago regular de «adelanto de beneficios» al minimo y luego corregirlo conforme se vayan produciendo resultados sin poner en peligro la tesorería común.
- Resultados históricos. Existe una correlación estadística significativa entre fracaso cooperativo y asunción de la relación asalariada.
El dossier fundacional
Gestión comunitaria de una economía propia
El origen de los productos: el metabolismo comunitario
Como dice el Fundamento de los indianos
- el mercado es para nosotros algo más que un espacio sin intercambio sin coacción o una función social: es un terreno en el que se desarrollan nuestro conocimiento y nuestros objetivos, pues pensamos que el conocimiento que permite hacer cosas hermosas y socialmente útiles no puede ser sólo un conocimiento técnico, ha de contener un significado social, una ética del trabajo y una visión del mundo. Los objetos que se ofrecen en el mercado son portadores de mundos, de proyectos sociales y visiones morales
Cuando el producto de una compañía no expresa a una comunidad, claramente tiene un problema. Da igual que fabrique tornillos que que diseñe planes urbanísticos. Lo que sacamos al mercado es reconocido por los valores desde los que ha sido producido. Hasta las «commodities», aparentemente indistinguibles, transparentan el marco de relaciones en que se hacen. Igual que la comida sabe distinta cuando cocinamos tristes que cuando celebramos de corazón, una comunidad viva, que disfruta haciendo lo que hace, da un «punto» diferente a sus productos, aunque sea una compañía comercial que los intermedia.
No es cierto que puede que en general el comprador no tenga «paladar» para descubrirlo. Tal vez no lo descubra en el objeto en si, pero si en la disposición de quien se lo explique o en el tono de las conversaciones. Y eso no quiere decir que todo lo que transparente ayude a vender -el espíritu de independencia por mucho que se acompañe del de servicio no es el mejor aval para el viejo mundo- ni que haya que impostar nada. Al contrario, quiere decir que «ahí fuera», en el mercado, aunque no nos dejemos ver las tripas, intuirán siempre nuestro modo de ser y hacer. Queramos o no, somos translúcidos cuando no transparentes.
La transparencia, siendo inevitable, ha de ser cabalgada. Pero cabalgada al modo en que lo sería un grifo o un animal independiente, no al de un Pegaso. Osea, no hay riendas en la transparencia, hay en cualquier caso, un metabolismo comunitario que si funciona bien transmitirá nuestro modo de ser y vivir, y como estamos orgullosos de él, no tendremos nada que temer. Es más, servirá a nuestro propio desarrollo en el entorno.
La comunicación en el centro del desarrollo comunitario
Las comunidades no están aisladas en el mundo, el desarrollo comunitario es un proceso que se produce en relación con el entorno. Desde el punto de vista de una comunidad su entorno se estructura según distintos niveles de relación que a su vez implican distintos grados de compromiso.
Estos niveles los hemos representado en un modelo que hemos llamado pirámide del compromiso. En él, cada nivel representa el máximo número de personas al que puede aspirar el siguiente. No podemos esperar que la gente que simpatiza con nosotros sea más que la que conoce nuestra existencia, ni que los que participan constructivamente sean más que aquellos que, al menos de entrada, no rechazan el derrotero de nuestra deliberación.
A partir de este modelo, el desarrollo comunitario significaría:
- Consolidar una deliberación provechosa y rica en los escalones superiores de la pirámide (interacción/deliberación)
- Ofrecer vías para que la adhesión genérica se convierta en participación efectiva.
- Articular la participación para que dinamice y nutra la deliberación de los miembros de la comunidad y permita a quienes desean mayor intensidad de relación y compromiso, encontrar formas de participación e incluso de integración en la deliberación.
Herramientas conversacionales
- Blogsfera comunitaria: La principal herramienta para desarrollar una deliberación capaz de «sedimentar» contextos comunes a través de la argumentación es formar una red de blogs que genere:
- una portada común generada automáticamente que represente la conversación global entre los blgs
- un espacio más amplio, abierto a la participación a través de los comentarios de cada post
- «Texto identidad» y/o contextopedia: La forma más sencilla de poner en común los contextos generados en la conversación es escribir y actualizar regularmente un «texto identidad», es decir una expresión clara y argumentada de los valores comunes de la comunidad y sus objetivos. Conforme los contextos comunes se desarrollen y ganen riqueza se hará necesario -si se quiere mantener la accesibilidad a los demás- una «contextopedia», un repositorio de definiciones y temas sobre los que se fundamentan los consensos compartidos.
- Repositorio de enlaces: La forma más sencilla de permitir a nuestro entorno una participación con un nivel de compromiso menor que el de los comentarios en los blogs pero con aporte real y valioso a la deliberación comunitaria.
Además del desarrollo de la comunicación en el entorno, tenemos que pensar en la comunicación hacia dentro, la que se orienta a la coordinación de tareas y el intercambio breve de ideas y notas.
Pocas herramientas son tan útiles en el metabolismo comunitario como la mensajería instantánea. Incluso cuando se comparte mesa. Disponer de salas de chat propias -a ser posibles albergadas en los servidores de la compañía- permite vencer los problemas de la multilocalización y disponer de una pequeña asamblea permanente en la que coordinar acciones y compartir inquietudes por pequeñas que sean.
Las salas de chat no sustituyen a los espacios anteriores -enfocados a la deliberación- forman un espacio de cooperación y coordinación propio, tan modesto e importante que a menudo se nos hace invisible. Sin embargo, en nuestra experiencia de una década, ha sido un sustituto extremadamente exitoso del teléfono y la videoconferencia y ha eliminado la ruptura (de tiempos, de espacios) entre el trabajo y la charla de café.
El I+D hacker
La gestión de proyectos en la empresa comunitaria: Cosas que hacer y gente que las hace
Costes de producción y precios de venta
¿Cómo se vende?
De la contabilidad al conocimiento de vuestra propia economía
Todo lo que tienes que preparar para tu contable
Administrar no es hacer la contabilidad formal de una empresa. Sin embargo, se trata de mantener al día y organizada toda la documentación de gastos e ingresos que permitirán una contabilidad útil para dirigir la empresa y no llevarse sustos.
Una de las primeras cosas que hay que hacer al fundar una empresa de cualquier tipo es buscar es una buena gestoría o despacho contable. Hay montones de ellas en cualquier ciudad. Si alguien cercano nos puede recomendar alguno, mucho mejor. Como en cualquier gremio, hay buenos profesionales y hay incompetentes; hay despachos más baratos y más caros. Pero tener un proveedor contable/asesor fiscal es esencial.
Al estar el experto contable externalizado, lo que sí hay que tener es alguien dentro que prepare toda la documentación que el contable necesita.
No hay una fórmula única, cada administrador (persona encargada de preparar dicha documentación) debe hacerlo en su forma preferida siempre que tenga en cuenta:
- Mantener la información actualizada
- Guardar la información de forma que su búsqueda posterior sea lo más intuitiva y rápida posible
- No dejar nada por anotar
Cada contable contratado, nos irá marcando sus tiempos, es decir, cada cuanto tiempo necesita recibir la documentación actualizada (normalmente es cada mes, aunque muchos admiten recibirla cada tres meses que es cuando toca pagar los impuestos para empresas y autónomos).
Al contable debemos entregarle:
- Las anotaciones (cuadros de hoja de cálculo) que vayamos completando para asegurarse de que nada se olvida.
- Los justificantes de cobro y pago (facturas emitidas y recibidas)
Los apuntes en hoja de cálculo
- Relación de facturas emitidas o ingresos. Organizada por meses en orden cronológico. En este cuadro por cada factura debemos anotar:
- Razón social o nombre del cliente
- CIF/NIF del cliente
- Número de factura
- Fecha de factura
- Concepto
- Base imponible
- IVA
- Importe total
- Estado (Pagada/Pendiente de pago/Anulada)
- Medio de pago (transferencia, efectivo, tarjeta, cheque...)
- Plazos (total por adelantado, porcentaje por adelantado, pago a 30, 60 o 90 días...)
- Otros (podemos añadir cuantas celdas con otros detalles queramos, cuanta más información mejor)
- Relación de facturas recibidas. También organizadas por mes. Debemos anotar:
- Razón social o nombre del proveedor
- CIF/NIF del proveedor
- Número de factura
- Fecha de factura
- Concepto
- Base imponible
- IVA
- IRPF (si se refiere al alquiler del local o si el proveedor es autónomo)
- Importe total
- Estado (Pagada/Pendiente de pago/Anulada)
- Medio de pago (transferencia, efectivo, tarjeta, cheque...)
- Plazos (total por adelantado, porcentaje por adelantado, pago a 30, 60 o 90 días...)
- Otros (podemos añadir cuantas celdas con otros detalles queramos, cuanta más información mejor)
Además de estos cuadros, que suponen la actividad por criterio de devengo, debemos pasarle a nuestro contable la información de caja. Por mucho que emitamos o recibamos facturas, si éstas no son pagadas obviamente hay que tenerlo en cuenta.
Así, debemos pasarle a nuestro contable nuestro movimientos de cuenta así como los de tarjeta/s de empresa. Si no viene por defecto en la información proporcionada por nuestro banco, conviene anotar el proveedor o cliente y el número y fecha de factura, para que el contable sepa a qué corresponde ese cobro/pago.
Los justificantes de cobro y pago
- Siempre que sea posible, debemos pedir factura de los pagos realizados, aunque el importe sea pequeño.
- Una factura debe llevar todos los datos tanto del cliente como del proveedor: Razón social o nombre, CIF y dirección.
- Si obtenemos sólo el ticket de compra, este debe al menos llevar nombre y CIF del proveedor.
- Entregaremos todos los justificantes de pago al contable.
Facturas emitidas
Es muy importante que llevemos una relación adecuada de las facturas emitidas para no confundirnos con la numeración. Por eso, nunca debemos emitir una factura sin hacer la anotación correspondiente.
Una de las razones para tener un buen contable siempre a mano, es que en cada país la ley contable a cumplir tienes sus peculiaridades, aunque en muchos países se parezcan. Una de las cosas en las que más difieren es en los requisitos para la emisión de facturas:
Por ejemplo en España las facturas que emitamos, reinician su numeración cada comienzo de año. Se puede emitir la primera factura del año con el número que queramos, pero las siguientes habrán de ser correlativas y hacer referencia al año en curso, por ejemplo (si estamos en 2010): Factura nº 2323/10 o 42-2010 o 201085246952458514.
Esto es importante porque si nos confundimos y emitimos una factura con el número 19 y fecha 1 de octubre, no podremos después emitir una factura con número 20 y fecha 29 de septiembre.
Abonos
Si alguna vez nos encontramos con algún cliente molesto (por ejemplo, la administración pública) que por razones burocráticas ajenas a nosotros nos exige que rehagamos una factura ya declarada con una fecha posterior, tendremos que anular la factura original y emitir un abono además de emitir la nueva factura. Lo mismo ocurrirá cuando un cliente se niegue a pagarnos una factura. Si decidimos no pelear y renunciar a ella debemos anularla y emitir un abono enseguida, si no queremos además pagar impuestos por ella.
Un abono sirve para hacer efectiva la anulación de una factura ya declarada. Como de cara a la Hacienda Pública hemos declarado haber emitido una factura que sabemos que no vamos a cobrar, debemos emitir un Abono en el que "eximimos" al cliente del pago de esa factura concreta y anunciamos a Hacienda que queda anulada (para que no nos cobre su parte).
El Abono es un gemelo de la factura en cuestión con los importes (base, IVA y total) en negativo (positivo el IRPF - autónomos) y su propia numeración y fecha, que funcionan igual que las facturas.
Y no se te olvide
Tras prepararlo todo pedirle al contable que te envíe cuanto antes los estados financieros de la empresa. Aunque te darás cuenta al prepararlo, se trata sobre todo, de poder calcular y anticipar el pago de impuestos que tocará hacer al final del trimestre. A la hora de la verdad, el ciclo marcado por los impuestos te puede llevar a un agujero de caja y una minicrisis de tesorería.
Indicadores alternativos
Cálculo del RP
Cálculo del PIB comunitario
¿Se puede planificar el futuro?
Segregación de proyectos
Dimensión
Masa salarial viable
Gastos recurrentes no salariales
Ingresos recurrentes esperados
Empleo generable
Capitalización
Apéndices
Entrevista con Natalia Fernández
En primer lugar los conocimientos mínimos de contabilidad que me permitieran aproximar, especialmente al principio, nuestros flujos de caja, el cálculo trimestral de impuestos, saber lo importantes que era tenerlos en cuenta a la hora de realizar un presupuesto... Lo mínimo para el día a día de gestión de las Indias
Después podría decir que algunas claves a la hora de construir una propuesta de negocios y los elementos a tener en cuenta en una negociación.
Y sin embargo en menos de dos años multiplicaste por seis la facturación y comenzó el verdadero crecimiento de las Indias. ¿En qué consiste de verdad sacar adelante una empresa? ¿Cómo enfrentas la cuestión de la financiación que es la que se aduce comúnmente como principal problema para la puesta en marcha de nuevos emprendimientos?
La primera fase consiste en conseguir ser rentable. Es la principal preocupación desde el momento de la fundación. Que tus productos y servicios tengan éxito en el mercado, que la estrategia de posicionamiento funcione y ganes una cierta reputación.
Llegado ese momento donde la viabilidad financiera del proyecto va de suyo, toca enfrentarse a la gran pregunta: «¿cómo crecer?» Y, como todo lo importante, no tiene una respuesta única. Es preciso hacer un ejercicio de introspección, analizar la empresa, pero sobre todo pensar en las personas. En las Indias por ejemplo fue un proceso largo, no fue una decisión personal, sino el producto de una deliberación. Estoy convencida realmente de que con el resultado que estamos teniendo crecemos, pero no sólo económica sino humanamente. Eso es lo realmente importante.
Y por último diría que la gran cuestión es qué hacer para mantener no sólo el interés de potenciales clientes sino de personas que deseen unirse a tu proyecto. Cada persona que se integra a la organización aporta algo nuevo, el crecimiento «en personas» es la fórmula para mantener el impulso de una empresa.
En cuanto a la financiación, nosotros hemos optado por un modelo de autofinanciación en base a servicios que nos ha permitido crecer y transnacionalizarnos en un tiempo más que aceptable.
¿Cuáles son los criterios de decisión a la hora de marcar el rumbo que consideras son claves para sacar adelante una empresa?
Remarcaría dos: las personas y la lealtad a los valores y principios que sustentan el proyecto.
El mercado es importante pero no lo es todo. Traiciona tus valores una sola vez bajo la excusa de la rentabilidad y estás muerto; habrás dejado entrar el cinismo en tu casa... El objetivo de una empresa no deja de ser crear bienestar para las personas que trabajan en ella y para su entorno. Las personas van y han de ir por delante en todo momento.
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